【天猫】天猫叶国辉：新零售还在初级阶段，只是刚刚开始

    天猫叶国辉：新零售还在初级阶段，只是刚刚开始

2016年，“新零售”一词一经提出，就在电商和零售行业搅起了浪花。于是，那个用淘宝让线下零售商元气大伤的电商公司阿里，如今又回过头搞起了“赋能”线下的生意。

逍遥子总是一抓住机会就向外界灌输新零售的概念，结果“人、货、场”三大要素都快要成了老生常谈。而在京东的“无界零售”、苏宁的“智慧零售”等开始纷纷入局的当下，被阿里打响的这场零售战争中，新零售到底做成了什么样？

“6.18”已经过去了一个多月，天猫新零售事业部总经理叶国晖在7月31日的新零售公开课中，汇报了一组成绩，当然，和新零售有关：相比2017年，今年“6.18”的智慧门店的交易额增加了3.3倍。在新零售的带动下，约有7000万人在线下了参与了“6.18”。

新零售到底在做什么？

根据叶国晖的介绍，在抛出了“新零售”定义的阿里自己看来，做新零售，其实无非是将以下四点进行“重新定义”：

首先，是对品牌会员体系的重构。

在叶国晖看来，商家在今天所拥有的所谓“会员”，更多的是存在于数据库里的一堆数据，而如果只是这样的一堆帐户记录，对经营品牌起不到任何效果。新零售做的，是把会员变成“可以运营的资产”。

细究下来，新零售在“会员”上能下的功夫，还是将所有的关系进行“在线化”，即不管消费者有没有在一家实体店里，商家都将对其进行触达;再有，就是通过数据分析能力，针对会员提供差异化的权益和人格化的服务。

其次，是对门店消费体验的改造。

在传统的消费体验中，“到店”，是商家唯一能与顾客产生触达的方式。而新零售试图通过数字化能力和移动互联网的媒体矩阵，让消费者按照他的需求场景，在“到家”和“到店”之间进行切换;同时让新品、爆款或是复购比较高的商品进行在线化销售，保持在线服务。

再者，“导购”或不再是曾经的那个导购。

传统的导购其实就是销售，他们挣的是每单消费的佣金。但在新零售的场景下，导购要做的是从一个销售变成一个触达消费者的媒介。它的主要作用，体现在发展会员和成为“组织化营销的末端”。

这里就不能不提到一个有趣的现象——导购的“网红化”。

不能不说，网红已经成为了一种新的经济模式，这个可以被“流量”量化的职业所具备的带货功能已经大受认可。如今，连网红都要被纳入新零售的范围了。

欧莱雅大众化妆品部数字营销和阿里电子商务总经理王茜媛在现场给出了一个导购网红化的案例。她表示，化妆品柜台曾经是美妆行业赖以生存的经销模式，但是现在，中国的用人成本越来越高，一线的ba(专柜美妆销售)效率越来越低，他们为品牌贡献的生意占比也越来越低，这些ba“留还是不留”，成为传统美妆零售行业普遍面临的问题。

淘宝上一位被称为“铁唇”的美妆网红主播李佳琦，据说“年入千万”，而他本人是欧莱雅的一名ba，据王茜媛介绍，李佳琦在今年上半年和欧莱雅合作了80场直播，他的触达可以达到1000万人，而欧莱雅发放一拨电视广告的触达在5000万人左右。

“一个ba每个月领多少工资，你投一拨电视广告要花多少钱?这笔帐很有意思。”王茜媛说。

将柜台搬到了网络直播间的李佳琦们，做出的成绩似乎很突出。王茜媛还透露，一般天猫旗舰店的转化率并不高，在2％到5％左右，更好的可以达到15％~18％，而“网红”直播带给欧莱雅的转化率已经提高到了22％。

最后，是对门店运营和组织架构的重构。

新零售已经立起了“零售变革”的flag，阿里也已经挑明了自己想要改变整个零售业态，这就决定了新零售，可能不只是门店里的一个vr/ar大屏那么简单。

新零售下，商家的组织不再是“从总部到区域，到店长，再到导购这样层层下达”的关系。品牌商家的整个组织架构随之升级，或许就是必经的一步。

新零售在大步流星的往前迈，几位商家代表在会场给出了自己的几组数据：家具大类别中的淘品牌优梵艺术，今年已经提出了新的目标——10亿元，而他们预测，这10亿目标中，至少40%是来自新零售的贡献;家居内衣品牌阪织屋的智慧门店，“6.18”的客单价由去年的184元涨到310元，客数相比去年增长了168％......

从会场得到的这些数据能看出，在他们眼中，新零售“居功至伟”。

只是，如果要all in新零售，商家们可能还得想清楚一些事情才好。

“all in”新零售？

叶国晖和几位商家强调最多的，除了自己的业绩方面，就是组织架构的调整和转型。

“前前后后我们改了无数版。”优梵艺术副总裁新月表示，其在今年6月份改完的第四版组织架构体系，才决定了其全面进入新零售时代。

商家借助新零售做转型，在叶国晖看来，这说明在过去一年半的时间里，新零售的理念已经没有什么问题，已经被大家广泛接受了。

但是，昂首all in，一定的“代价”总是要付出的。现在的新零售，依然面临两个方面的难点。

第一就是商家在组织上要做转型，商业利益关系需要重构。

“线下直营和加盟体系的关系，线上电商和整个零售的关系......这些生产关系会产生一种禁锢，组织形态如果不转变，新零售的作用就没法发挥出来。”对于为什么一定做组织转型，叶国晖如此解释道，“就像十年前刚有电商的时候，如果没有一个单独的电商部门，就没法运营好，你把它挂到it部门下，就做不好。同样的道理，今天你有一套对消费者进行全域获取的新的工具，原封不动的搬到原来的组织能不能用?能用，但是它会打折扣。”

“我们‘6.18’期间做了一个多个亿，对于行业来讲应该是非常好的数据了，但是我们的线上团队还是被老板说的一塌糊涂，因为我们为了快速做业绩，线下的两项指标都没有达成，会员增长数没有达到;线下gmv的成交数没有达到。”新月介绍道，“我们营销体系、考核体系，以及我们汇报的组织架构体系都(与新零售目标)存在着冲突。”

如果转型和all in一定会有阵痛的话，这应该就是这个尴尬的阶段了。

在商家们看来，转型新零售，其中难免涉及利益重组、组织架构重组、绩效考核重组，涉及一系列需要变革的东西，所以，“老板难”，是新月认为的转型第一难点。同时，员工的心态和能力的提升，是另一大难点：员工的心态和能力如果停留在传统销售的那一套，显然无法助力企业全力“拥抱新零售”。

同样的问题，阪织屋也遇到过。

阪织屋coo王波也透露，自己在拥抱新零售的时候，对公司内部架构做了大刀阔斧的改变：直接砍掉了天猫旗舰店的电商部，改“部”为“组”，希望弱化销售功能，转而强化推广功能。

这就伴随着人员的大幅调动。

“我们是砍掉了电商整个这一块的人。因为单纯的线上推广，已经不可能运用到线下和线上相融合的范围。再有，运营推广也有一部分人砍掉了。”王波对虎嗅在内的媒体坦陈，初期，公司的同事曾表示接受不了这种突如其来的变革，“当时还跟我闹，他们并不知道面对新零售自己该怎么去做，所以得给他们一种思想的引导，现实一点的话，就告诉以后他们不需要再背销售任务，而是去背会员拉新任务。”

而第二个难点，就是用新零售做生意，商家团队的能力可能不够。

“原来可能在零售业，大家可能围绕着怎么经营货品，怎么做好现场的活动。今天你告诉他要去做内容，要去种草，要去分析数据，这些东西对现在团队的领导核心要求是比较高的。”

在叶国晖看来，新零售的推进，难就难在这两点，因为对商家来说，这都是种耗时较长的改变。

那么，在组织架构全新演绎的过程中，商家是否会为此成本付出更大的成本？

面对这个问题，叶国晖认为，付出的成本带来的会是一个可量化的投资回报。在他看来，从商家生意的角度来说，一是可以进行对原来顾客的重构。其二，能找到新的客户。其三，原来的经营环境的营销效率、供应链的效率会提升。

“所以从生意的角度看，这是很合算的投入。”叶国晖说道。

号称无处不在的新零售，在阿里，目前还是围绕着打着“品牌”招牌的天猫展开。叶国晖也直言，他认为现在的新零售还处在一个初级阶段，它绝对不是一天两天就能完成的。

“新零售是整个商业的升级，所以今天我们所做的事只是刚刚开始。”叶国晖说。

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